中企动力,网站建设，网站制作，网站设计。

湖南省轻工盐业集团有限责任公司（以下简称轻盐集团）是直属湖南省人民政府的国有大型企业集团，依法经营湖南省人民政府授权范围的国有资产，履行全省盐业专营。集团下辖40余家分、子公司，68家支公司，2家盐矿等，集“科、工、贸、运输、原材料、加工业”配套于一体。由于体制上的原因，轻盐集团的信息化建设一直处于比较落后的状况。为了市场经济发展的需要，2002年12月，公司通过招标，确定创智软件园有限公司和金碟软件有限公司两家软件公司为其开发ERP系统。2005年12月，公司的ERP系统已经通过一期验收。目前，公司的ERP系统处于正常的日常运作以及二期工程开发的积极策划和准备中。本文以轻盐集团开发实施ERP系统为例，以集团公司ERP系统开发过程为顺序，介绍ERP系统实施开发过程中的各个阶段可能出现的经验教训，并提出自己的一些建议。

一、领导决策

在ERP实施前，轻盐集团的信息管理状况相对比较混乱，母子公司各有一套自己的信息管理处理系统，这种状况不但影响到集团内部各成员间的相互沟通，也使得集团公司领导难以从全局把握公司的产销状况，不能实时应对市场的变化制定有效的措施，从而对整个集团公司的经营效益产生了消极的影响。着眼于集团公司的未来，公司成立了由集团公司一把手任组长的信息工程领导小组，开始了轻盐集团信息工程应用系统项目的整体规划和专家论证工作。此次信息工程的总体目标是要运用现代化的管理理念，逐步建立集中，快速，统一，准确的财务，盐业运销及盐政业务、办工自动化、物流、资金流、人员流、电子商务管理等集合为一体的网络信息管理平台，为集团决策的科学性提供信息及数据支持，确保各项工作处于高效、有力的管理监控
之下，逐步提升公司科学化管理水平，全面提升集团经济工作效率，提高企业综合竞争力。

不过，总体目标的制定只是一个最终目标。在总体目标的陈述中，“逐步”两个字显得非常的重要。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，一个企业通常不可能在所有的业务模块同时开始实施ERP，因此，企业应当从提高整体竞争力的角度出发，分阶段实施，优先考虑那些对改进关键增值活动有明显效益的功能需求，对暂时不用的模块只预留框架，待条件成熟后再开发。只有这样，才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益。

二、选择合适的软件开发商

考虑到盐业行业的专营性和垄断性，轻盐集团没有直接购买市场上信息系统管理软件，而是采用竞争招标的方式，确定了创智、金蝶两家软件开发商联合为其专门制定开发ERP系统。
首先，通过各软件开发商的竞标书，轻盐集团可以直观地比较各竞标者提供的方案，而且，通过各竞标者的报价，集团公司也结合自身经济实力，确定实施该项目的成本。同时，这种由两家软件开发商协作的联合开发方式也是一种尝试和创新，因为金蝶软件公司开发财务管理系统的理念和技术都已经相当成熟，而创智作为行业信息化的服务提供商也有其独特的经验和技术优势。着样的强强联合，集两家软件开发商之所长，势必开发出功能强大、体系完善。针对性强的ERP系统。
但是我们也必须认清这种联合开发的缺陷。首先，两家软件开法商是联合竞标，责任划分不可能那么明确，如果系统出现了技术性问题，很可能出现两家软件商互相推卸责任的情况；其次，如果这两家软件开发商之间了解不够深入，沟通不够充分，那么在他们各自开发部分的衔接处，很可能出现不对接、不匹配的的问题；再次，在轻盐集团的ERP系统开发中，由于其中一家软件商只得到中标收入的一小部分，因此可能出现软件商考虑其成本，因而对某些模块的设计不够全面和精细等问题。

三、需求分析、系统设计

需求分析是ERP系统开发工作中的重要一环，这一步骤的工作量很大，涉及集团公司的方方面面。不仅包括客观存在的各种数据和信息，还包括具有主观能动性的人，它的工作质量决定了整个ERP系统开发工作的成败。
需求分析的过程是一个需要软件开发商和企业充分互动的过程。从软件开发商的角度来说，需求分析实际上就是对整个集团进行的系统调查。一是要了解企业的总体概况，包括企业各项业务的具体流程与工作形式以及企业的管理方式和各项业务的管理方式。二是了解企业现有的信息管理系统的情况，包括当前系统的工作质量、效率、安全性、可靠性方面的表现，功能上的优势和缺陷，现行系统对企业务流程和工作内容是否适应，以及信息人员的素质和数量等。三是要对外部环境进行分析，比如企业迫切需要新系统解决哪些问题，哪些模块的功能必须在一期工程中实现，哪些暂时不用的模块可以留待以后继续开发。从企业的角度来说，需求分析是一个需要对软件开发商的系统调查进行自上而下全面配合的过程。因为IT人员不熟悉企业的管理体系和业务，所以，上到企业老总，下到个部门的负责人，员工，都要全力配合软件开发商的系统调查，帮助开发商充分了解企业状况。
有时需求分析还需要一些外力的帮助。例如，企业从外部聘请同时具备管理经验和计算机知识的专家学者作为ERP系统实施的顾问，这些专家不但可以提供专业意见，而且由于他们处于企业和软件开发商之间的中立位置，能够作到合理公正地对企业进行技术咨询、对软件开发商进行技术监督，帮助需求分析的顺利完成。
经过需求分析，轻盐集团和软件开发商共同决定在ERP系统的一期开发工程中，暂不纳入集团公司旗下两家盐矿企业的生产模块和整个集团公司的预算模块。理由是：1 从集团母公司的角度出发，两家盐矿企业的业务相对复杂，暂不把其纳入ERP系统是处于成本效益的考虑。2 两家盐矿企业是轻盐集团的子公司，在法律上是独立法人，实行独立的财务核算，完全对集团母公司透明，子公司暂时还不能接受。3 集团公司目前只配备了一名专门从事公司预算的员工，如果马上在ERP系统中纳入全面预算模块，公司将不得不在预算工作上增加人手，这样一来不但增加了公司的运营成本，而且还不能在短期内看到明显的效益。出于以上三个因素的考虑，ERP系统的开发在一期工程中只预留生产、预算两个模块的框架，具体工作留待二期开发具体完成。

四、系统切换

新旧系统的切换是一个很关键的步骤，它对ERP系统的成败起着至关重要的作用。在系统切换过程中，前期工作的几乎所有问题都会在这个阶段反映出来。一般来说，旧系统的数据质量较低也比较分散（旧系统的数据不仅包括企业目前正在使用的计算机系统中的数据，还包括目前没进入计算机系统的手工数据），在向新的ERP系统切换时，需要对这些旧数据进行加工和利用，并使之准确无误地进入新系统。
为了确保旧系统中的数据和系统切换过程中业务产生的新数据能准确无误进入新系统，轻盐集团的新旧系统切换经历了一个新旧系统并行的阶段，而且不同不同模块并行的时间各不相同，少则一年，多的到目前还在同时运行。并行阶段新旧系统都要进行数据的录入和帐务处理已及会计报表的报告。在新旧系统并行的过程中，轻盐集团作为新系统的使用者发现了一个前期需求分析阶段被忽略的问题：由于集团公司的ERP系统是由两个软件开发商协作完成，在需求分析时，编码这个看起来不太引人注意的小细节没得到足够的重视，两家软件开发商在编码问题上没有进行充足的沟通，没有制定统一的编码标准，从而导致创智负责开发的业务系统和金蝶负责开发的财务系统的编码规则不一致，业务系统编码只是简单地按业务流水号编排，而财务系统又有一套自己的规则。

五、系统运行

虽然目前轻盐集团的ERP系统处于正常运作中，但是在新系统的运行过程中，不但要解决前期工作遗留下来的问题，还要发现目前ERP系统的不完善之处，为二期开发作充分的准备。一期工程主要存在以下问题：
1、业务系统和财务系统编码不统一。针对这一问题，轻盐集团制定了一套公司内部的对应规则，开发了一个创智PoweERM业务系统和金蝶K/3财务系统的接口软件，即“数据管理中心”，按照规则，自动从业务系统向财务系统导入数据，对某些导入失败的数据，进行手工转码，即手工导入数据。这个接口软件一定程度上暂时解决了编码不统一的问题，但这种耗时耗力的解决办法绝对不是长久之计。集团公司也曾经试图强制进行数据的重新初始化，但这一方法涉及整个集团上下各个部门，人为阻力较大，因此只好暂时搁置，留待二期开发再彻底解决。
2、生产成本难以控制。由于两家盐矿的 生产模块没有进入一期ERP系统，导致集团母公司不能从源头上详细了解子公司的生产成本费用情况，从而无法制定有效的监督措施，容易造成生产成本费用的失控。
3、财务管理和决策支持两项功能尚不够强大。虽然“财务查询分析系统”已经能够对集团公司的70多个帐套数据进行独立查询，对集团财务数据进行动态整合和查询分析，且查询分析的报表和指标任意、分析的指标值任意，分析的时间可精确到任意时点，但该系统尚不具备跨帐套查询的功能，这在一定程度上限制了集团领导者从全局总览整个集团公司的运营情况，也回对决策造成一定影响。

六、二期开发

轻盐集团ERP系统的一期工程，既从技术上创立了一套较为完善的ERP系统，使集团公司的科学管理水平上了一个新台阶，又从某种程度上改变了人的观念，公司员工对ERP系统的态度从畏惧、抵触变成欢迎、积极配合。到2005年12月，轻盐集团的ERP系统顺利通过一期验收，这不但标志着一期工程的工作得到了阶段性的肯定，也意味着轻盐集团可以将系统的二期开发提上议程。二期开发一是要解决一期工程遗留的编码不统一问题。一期工程中以一个接口软件实现业务编码和财务编码的对应只是权宜之计，在二期开发中，两家软件开发商应该进行充分的沟通，制定统一的编码规则，将编码对象按其属性分类，使编码唯一化，规范化，系统化，然后在集团公司上下全面推行数据的重新初始化，彻底解决编码问题。二是要完善一期工程中的不健全模块。生产、预算乃至人力资源管理等的相关详细数据都应适时纳入该ERP系统中，使系统得到全面完善。三是要完善财务管理和决策支持两项功能，建立起一套集团公司内部的绩效评价系统，充分借助ERP的强大功能，提高企业科学化管理水平，实现企业价值。

ERP系统是一个需要长远规划、分阶段实施、循序渐进的过程。1 企业在决定上马ERP之前，要认清自身处于什么样的信息管理状况，并详细分析以企业目前的状况是不是适合ERP系统的开发实施 2 如果确定开发实施ERP系统，那么以当前企业的经济实力和管理状况，在一期工程中，应侧重着手于哪些模块的开发，哪些模块可以暂时搁置，以免耗费大量的人力物力财力却不能马上发挥效益。 3 一期工程开发中要预留二期开发的时间成本和资金成本。只有保证每个阶段的顺利实施，并且能够在每个阶段中发现不足、解决问题，才能使企业的信息管理水平逐步提高。
从轻盐集团实施ERP系统的实例来看，要实施或正在实施ERP的企业不能急于求成，不能片面地求大求全，要从企业实际需求出发，结合企业实际，抓住关键要素，总体规划，分阶段实施，明确系统开发过程中每一阶段所要达到的阶段性目标，充分、考虑每一阶段的投入产出关系，确保每一阶段的投入都能发挥最大的作用，否则那些不能马上发挥作用的模块不但不能给企业带来经济效益，可能还会给企业背上沉重的负担，使企业陷入进退两难的境地。